1. Skip to Menu
  2. Skip to Content
  3. Skip to Footer

Мы в социальных сетях

FacebookTwitterYoutubeLinkedin

Павел Пуртов "Кадры по-прежнему решают все"

В нашей стране исторически так сложилось, что на острие технического прогресса были, в первую очередь, отраслевые исследовательские институты. И сейчас от их потенциала, умения воплотить этот потенциал в новые технологии зависит само присутствие России среди немногих «избранных» держав и компаний, определяющих пути развития отраслей и мировой экономики в целом в текущем столетии.
Среди таких институтов —краснодарский «НИПИгазпереработка», недавно ставший лауреатом Всероссийского конкурса, проводимого РСПП и Правительством страны, как один из ведущих и наиболее динамично развивающихся российских научно-исследовательских и проектных институтов в нефтегазоперерабатывающей отрасли.
О перспективах развития института и его важнейших разработках нашему корреспонденту рассказал генеральный директор ОАО «НИПИгазпереработка» Павел Пуртов.

— Прежде всего, хочу отметить, что за последние два года наш институт существенно изменился. В первую очередь, он стал рыночным. Мы создали маркетинговый блок, стали ориентироваться на запросы рынка, требования заказчиков, «подстраиваться» под них. Сегодня в работе НИПИГАЗ придерживается принципов: качественно, в сроки и по приемлемой цене. Мы постарались донести до всех работников простую мысль, что успех Института — это личный успех каждого. Поэтому необходимо не только честно и профессионально выполнять свои непосредственные обязанности, но и правильно общаться с партнерами. Ведь большинство коллег так или иначе взаимодействуют с клиентами — во время совещаний, телефонных переговоров, командировок, проведения авторского надзора. Поэтому ведущие и главные специалисты, начальники отделов, главные инженеры проектов, сотрудники, которые больше всего контактируют с заказчиками прошли обучение в Международном институте менеджмента ЛИНК. В НИПИГАЗ развитие и обучение персонала стоят на первом плане. Обучение ведется на базе ведущих технических вузов Краснодарского края, Томской и Волгоградской областей, в Государственной академии специалистов инвестиционной сферы, Международном институте сотрудничества «Восток-Запад» и других.
Переход от классического советского предприятия, где получение заказов являлось функцией лишь управляющего звена, к современной клиентоориентированной структуре, в которой конечный успех, как я уже говорил, дело всех и каждого, дался непросто. В определенной степени он потребовал изменения психологии людей, годами складывавшихся стереотипов, а потому стал, наверное, одним из самых сложных проектов в моей жизни. Поверьте, изменить устоявшиеся взгляды человека на организацию труда ничуть не проще, чем построить или спроектировать целый завод.

— Кстати о кризисе. Сказался ли он на работе института?

— Кризис 2008 года на нас отразился с некоторым запозданием, в 2010-м году. Это связано со спецификой работы, поскольку в 2009-м мы заканчивали существующие проекты, но по причине сокращения инвестиционных программ большинством предприятий отрасли намного меньше заключали новых контрактов.

Пуртов Павел Анатольевич
Дата рождения 09.08.1960
Место рождения: Тюменская область
Образование: Тюменский индустриальный институт
Специальность: «Химическая технология переработки нефти и газа»
Дополнительное образование: Институт нефти и газа им.М.Азизбекова
Специальность: «Организатор промышленного производства»
Дополнительное образование: НОУ ВПО «Международный институт менеджмента ЛИНК»
Программа: менеджмент, корпоративный менеджер
Стаж работы в отрасли: 29 лет
Награды: Почетный работник нефтегазового комплекса ХМАО-Югра

Однако я бы не стал говорить о том же 2010-м годе как о провале, упущенном времени. Да, мы потеряли в прибыли, зато смогли сократить издержки, изменили организационно-штатную структуру, провели аттестацию работников. Большинство осталось на своих рабочих местах, некоторых повысили, с некоторыми пришлось расстаться. Целый ряд вспомогательных подразделений мы перевели на аутсорсинг, поскольку, на мой взгляд, для института иметь штат уборщиц или электриков — непозволительная роскошь. Особенно два года назад, в условиях кризиса и падения объема заказов.
Принятые меры дали свои результаты уже в том же 2010-м году. Так, несмотря на резкое сокращение портфеля заказов, год мы закончили с прибылью. А уже в следующем, 2011-м году, наши объемы выросли на 70%.
Значительное увеличение заказов позволило расширить штат. В прошлом году численность персонала увеличилась более чем на 150 человек, в текущем планируем взять на работу более 200 специалистов.

— В недавнем опросе бизнесменов в номинации «главный тормоз развития» кадровая проблема обошла даже коррупцию? Как в вашем институте решается этот наболевший вопрос?


Белозерный ГПЗ

— Можно, конечно, заниматься «переманиванием», но этот источник, как показывает практика, довольно быстро заканчивается. Поэтому мы пошли по другому пути. Вот уже много лет очень тесно сотрудничаем с Кубанским государственным технологическим университетом, в частности, Институтом нефти, входящим в его структуру. Ежегодно десятки студентов проходят у нас практику. В прошлом году мы впервые провели презентацию НИПИГАЗ в КубГТУ. Послушать ее пришли более 200 студентов, перед которыми выступили не только руководители, но и специалисты, бывшие выпускники университета. Потом было много звонков в отдел кадров. После собеседования на практику приняли 72 человека, 50 из которых теперь у нас работают. Подобные презентации мы будем проводить ежегодно.
Ежегодно я, ведущие эксперты института участвуют в работе комиссии на защите дипломов. И мы видим, что «дипломники», стажировавшиеся у нас, защищают свои работы по действительно актуальным темам, имеющим практическое значение.
Кроме того, в нашем институте действует программа подготовки кадров. Главная ее цель — в течение трех лет «подтянуть» вчерашнего студента до уровня компетентного специалиста. За каждым закреплен наставник, хотя, замечу, такая дополнительная нагрузка поначалу далеко не всем пришлась по душе. Но, с другой стороны, а как иначе подготовить высококвалифицированного специалиста?

"Переход от классического советского предприятия, где получение заказов являлось функцией лишь управляющего звена, к современной клиентоориентированной структуре, в которой конечный успех дело всех и каждого, дался непросто".

На сегодняшний день каждый третий наш сотрудник работает «временно», то есть сотрудник сначала подбирается на конкретный проект. И может проработать на временной основе и год, и два. Это редкость в России, но абсолютно типично для западных компаний. Такая «временность», «нестабильность» на самом деле является мощным стимулом для тех, кто действительно хочет и умеет работать. А так как объемы растут, о своем будущем месте можно не беспокоиться. Если, конечно, проявишь себя

— Вы говорили об изменении психологии людей и о создании клиентоориентированной компании. Но ведь собственник института —одна из крупнейших российских компаний СИБУР, которая в состоянии обеспечить его заказами. Для чего человеку (с точки зрения той же психологии) так уж активно искать новых заказчиков, если он знает, что и без них «пропасть» не дадут?

— СИБУР действительно наш 100-процентный акционер. Тем не менее, институт является самостоятельной бизнес-единицей. Более того, в проводимых СИБУРом тендерах мы участвуем на общих основаниях. Никаких преференций нет. Потому и никаких иждивенческих настроений нет и быть не может. В то же время всю заработанную прибыль наши акционеры оставляют на развитие института. Так что весь набор стимулов — как положительных, так и отрицательных — имеется. Отсюда прямая заинтересованность работать лучше, эффективнее.
В целом, в портфеле заказов у нас СИБУР занимает 30-40%, 20% — «Газпром». И еще около 30% — иностранные компании. Доля последних постоянно растет, и для нас это очень важно. В первую очередь, с точки зрения получения опыта работы по самым высоким международным стандартам, развития новых компетенций. Ну и признание, которое таким образом получает НИПИГАЗ в профессиональном международном сообществе, тоже играет далеко не последнюю роль.


Нижневартовский ГПК



— В каких проектах с иностранными заказчиками вы принимали участие?

— Опыт сотрудничества насчитывает уже более трех десятилетий. Он начался еще в середине 70-х годов, когда вместе с компанией Fluorпроектировали первые газоперерабатывающие заводы в Западной Сибири (Белозерный, Нижневартовский, Сургутский). Для многих нынешних молодых проектировщиков это уже почти легендарное событие — эпоха великих строек, начало освоения гигантских запасов Югры, которые совсем недавно, в конце февраля дали 10-миллиардную тонну нефти.
Потом было много совместных с иностранными партнерами крупных работ. Это и Сахалин (проекты Сахалин-1 и Сахалин-2), и КТК, и разработка Тенгизского месторождения в Казахстане.
В настоящее время совместно с компанией CB&I ведем работу над колоссальным проектом Ямал-СПГ, предусматривающим добычу, сжижение и транспортировку газа из месторождений Восточного Ямала наевропейский и мировой рынки. Кстати, на сегодняшний день, благодаря Сахалину, у нас единственный институт в России, специалисты которого имеют опыт проектирования заводов СПГ.

— Какие еще объекты в настоящее время находятся «в работе»?

— Помимо предприятия по сжижению природного газа на Ямале, отмечу проектирование продуктопровода от Пуровского ЗПК до Тобольска протяженностью 1000 километров, а также работу в относительно новом для нас нефтехимическом сегменте.

"Два основных слагаемых. Это кадры, которые в нашем деле поистине решают все. И грамотная эффективная стратегия".

Но есть и другие заказы. Взять хотя бы актуальную сейчас тему утилизации ПНГ — попутного нефтяного газа. Мы уже завершили более 100 крупных ПНГ-проектов, а мелких даже затрудняюсь сказать сколько. В целом данное направление — одно из приоритетных для института. Наш представитель Михаил Дубинский включен в состав рабочей группы по подготовке Федерального Закона об использовании попутного нефтяного газа. Напомню, что действующими нормативными актами определено, что все добывающие компании должны до 1 января обеспечить переработку ПНГ на уровне не менее 95%. Процесс, как говорится, идет, но как-то вяло. В том же Казахстане 95-процентная «планка» была «взята» всего за несколько лет. У нас же по-прежнему лишь единицы недропользователей выполнили это требование. Многие, похоже, надеются на отсрочку, снижение штрафов, мечтают «договориться». Хотя в самых что ни на есть демократичных США в свое время «угольщикам» поставили задачу утилизации шахтного метана, дали срок, а на все протесты вроде «это невозможно», «это невыгодно» в Министерстве энергетики ответили, что «тогда вам придется уйти из бизнеса». Ну и что? Ни один не ушел, и теперь США ежегодно добывают 50-60 млрд. куб. м. метана из угольных пластов. А сколько жизней горняков было спасено благодаря этой дегазации?! А ведь технически это намного более сложная проблема. Просто проблемы надо решать, а не заниматься болтовней.

ОАО «НИПИгазпереработка» — один из ведущих российских научно-исследовательских и проектных институтов в нефтегазоперерабатывающей отрасли.
R&D-центр известен как генеральный проектировщик более 50 газоперерабатывающих заводов и компрессорных станций общей мощностью свыше 42 млрд. м3 газа в год, по компримированию и переработке свыше 54 млрд. м3 газа в год, а также других объектов транспорта и подготовки углеводородного сырья в нашей стране и за рубежом.
Сегодня институт ведет масштабные работы по расширению и реконструкции Астраханского, Коробковского газоперерабатывающих заводов, модернизации Губкинского газоперерабатывающего комплекса.
Среди традиционных партнеров «НИПИгазпереработки» крупнейшие фирмы США, Италии, Канады, Франции, Германии, Японии и других стран. С участием института были выполнены широко известные международные проекты: «Завод по подготовке нефти и переработке газа на месторождении Тенгиз», «Каспийский трубопроводный консорциум», «Голубой поток».

Конечно, каждый ПНГ-проект индивидуален, зависит от объемов, имеющейся инфраструктуры и других условий. Но институт располагает стандартными, отработанными решениями, из которых в кратчайшие сроки, с учетом всех пожеланий заказчика, можно создать наиболее эффективный рабочий проект. Технических проблем здесь не возникает. Другое дело, что эти решения не всем известны. Поэтому мы сейчас работаем над созданием методического пособия, где все они будут изложены. Что-то вроде энциклопедии использования ПНГ.

— Какие научно-исследовательские разработки ведутся в институте?

— Отмечу два весьма перспективных, на мой взгляд, направления. Первое — это перевод газа в жидкость. Данная тематика охватывает широчайший спектр работ, которые ведутся во всем мире. Мы совместно с коллегами из института катализа РАН отрабатываем наиболее перспективную с точки зрения практики отечественных недропользователей, проблему: перевод непосредственно на месторождении газа в жидкость (бензол, толуол и ксилолы — БТК). Это особенно актуально для небольших, удаленных промыслов с минимальной инфраструктурой. Да что говорить о малых месторождениях, где строить дорогу часто просто экономически нецелесообразно, если даже в таком мощном проекте, как Уват на юге Тюменской области, с уровнем добычи в 2011 году более 5 миллионов тонн нефти, сообщение с внешним миром ведется только несколько месяцев в году, по зимникам. Поэтому мы предлагаем нашим партнерам такую технологию: сжижение, т.е. превращение газа в смесь ароматических углеводородов, и закачку его в нефтепровод.
Второе — это авиационное сконденсированное топливо (АСКТ). Его начали разрабатывать еще в 90-х годах. Был даже экспериментальный вертолет Ми-8, летавший на АСКТ. Но, как вы сами понимаете, то время было не очень благоприятным для внедрения всевозможных новшеств. Этот совершенно новый вид топлива требует внесения определенных изменений. АСКТ находится под давлением до 5 атмосфер, поэтому необходима модификация конструкции баков, топливо-заправочных комплексов и т.д. Тем не менее, все затраты окупаются: стоимость нового топлива вдвое ниже авиакеросина, практически все характеристики, как показали испытания, — от влияния на экологию до срока работы двигателя — лучше. АСКТ будет особенно интересно газовикам и нефтяникам, тратящим немалые средства на авиационное обслуживание своих промыслов.
В настоящее время мы создали не только топливо, но и предложили линейку небольших установок для его производства. СИБУР уже готов производить АСКТ.

— Это новые, прорывные технологии. А что может предложить институт заказчикам в плане реконструкции уже имеющихся производств?

В России в 2011 году было добыто 68,4 млрд. куб. м ПНГ, из которых на факельных установках было сожжено 16,7 млрд. куб. м (т.е. 24% от объема добычи). Вместе с тем, по статистике Всемирного Банка, объем сжигания ПНГ в России занижен более чем вдвое и превысил 35 млрд. куб. м (более 26% мирового объема сжигания ПНГ).
Для сравнения: госнефтекомпания Азербайджана (SOCAR) в настоящее время собирает 97% попутного газа. В текущем году планируется перерабатывать все 100% ПНГ.

— Прежде всего, это повышение энергоэффективности. В прошлом году мы провели обследование семи предприятий СИБУРа и везде выявили резервы. Чтобы оценить масштаб экономии, скажу лишь, что срок окупаемости наших предложений, над внедрением которых сейчас идет работа, не превышает 3-4 лет. Это очень мало.
Помимо модернизации действующих предприятий, наши специалисты сейчас разрабатывают концепцию принципиально нового завода. Мы его назвали «умный ГПЗ». В нем сконцентрированы все наработки, сделанные за последние десятилетия. Он будет отличаться крайне низким энергопотреблением, относительно меньшей металлоемкостью, а также минимальной численностью обслуживающего персонала. Ну и, конечно, высоким качеством продукции. Причем разрабатываем целую линейку таких предприятий, рассчитанных на переработку от 0,5 до 3 миллиардов куб. м газа в год.

— Будут ли востребованы ГПЗ нового поколения?

— Потенциал рынка огромен. Ведь если в России зарегистрировано около 30 ГПЗ, то в США — порядка 500, а в Канаде — около 700. Почему такой разрыв? Просто в Северной Америке нет такой сверхконцентрации производства, относительно небольшие предприятия располагаются в непосредственной близости к рынкам сбыта или к источникам сырья. Что экономически целесообразно. В принципе, нас ждет тот же процесс. Особенно в новых районах добычи углеводородов. Например, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.

— Вы говорите о будущем газопереработки. А как Вы оцениваете имеющуюся нормативную базу? Стимулирует ли она развитие отрасли?

— К сожалению, пока нет. Существует множество нормативных документов, которые не учитывают, в полной мере, применение современных высоконадежных средств управления и автоматизации, оборудования и материалов, методик оценки риска возникновения и развития аварийных ситуаций, обеспечивающих безопасность процессов по переработке, хранению и транспорту углеводородного продуктов. Все это оборачивается прямыми убытками для производителей.
Например, расстояние между параллельными нитками трубопроводов ШФЛУ у нас должно быть не менее 30 метров, тогда как в США — 5. Отключающая арматура в России должна стоять через каждые 10 километров, а ведь к ним необходимо подвести дороги, обеспечить надежное энергоснабжение, связь, дистанционное управление отключающей арматурой. Каждому подводному переходу требуется дублер. А их только на продуктопроводе от Пуровского ЗПК до Тобольска около сотни. За рубежом магистральная труба может идти в непосредственной близости от населенных пунктов, наши действующие нормы обязывают строить обход с разрывом от населенного пункта от 3 до 5 км.
Естественно, при выполнении всех избыточных требований действующих нормативных документов цена у конечного продукта будет малоконкурентной даже на внутреннем рынке, особенно с перспективой вступления в ВТО.
Конечно, мы пытаемся снизить этот негативный эффект, активно участвуя в работе ряда общественных и государственных организаций в области технического регулирования, а также в разработке нормативных документов, специальных технических требований на проектирование и строительство. Но, как показала практика, изменения в системе технического регулирования происходят крайне медленно. К тому же часто с введением нового, старое продолжает существовать параллельно. Из-за чего весь процесс еще более усложняется.

— И, тем не менее, несмотря на все трудности, недавно РСПП отметил ваш институт как одно из наиболее динамичных предприятий отрасли. Как бы вы определили слагаемые успеха?

— Если совсем кратко, то назову два основных слагаемых. Это кадры, которые в нашем деле поистине решают все. И грамотная эффективная стратегия.

В номере: